La rédactrice italienne Wine Enthusiast Monica Larner s'est entretenue avec le marquis Piero Antinori le jeudi 9 octobre pour discuter des secrets de la longévité des entreprises, de ses intérêts à l'étranger, de son nouveau domaine viticole dans le Chianti Classico et de ses réflexions sur les leçons que l'on peut tirer de Brunello de cette année. scandale.

WE: Antinori existe depuis 26 générations et passe désormais à la 27e, faisant d’Antinori l’une des plus anciennes entreprises du monde. Quel est le secret de la longévité de votre entreprise?

Piero Antinori: Nous sommes certainement l’un des plus anciens, je ne sais pas si nous sommes les plus âgés. Dans l'industrie du vin, il y a des entreprises en Allemagne et en Italie qui ont une histoire qui est tout aussi longue et peut-être même plus longue. Nous avons deux choses qui nous distinguent dans cette longévité. L'un est le fait que nous avons des documents officiels qui prouvent notre expérience en vinification avec des documents. À partir de ces documents, nous pouvons retracer nos racines en 1385. Cela ne signifie pas que notre activité n’est pas encore plus ancienne, mais nous n’avons pas de documents officiels qui le prouvent, nous avons donc adopté cette date comme notre début officiel. Je ne suis pas sûr que tout le monde ait des documents ou simplement des histoires orales qui ont été transmises de père en fils.

L'autre chose que nous avons, c'est que d'autres documents dont nous disposons prouvent que siècle après siècle et génération après génération, il y a toujours eu dans ma famille au moins un membre de la famille qui était en charge du secteur du vin. D'autres membres - comme c'était courant à l'époque - peuvent avoir été actifs dans l'armée en tant que généraux ou autres dans l'église en tant que cardinaux ou autres, mais à l'un était toujours (dans le vin). Il y a donc cette continuité dans nos activités viticoles.

WE: Quel est selon vous le secret de cette longévité?

PA: Le secret était qu'au fil du temps, il y avait des moments forts et des moments bas, des temps meilleurs, des temps pires. Mais je pense que dans notre secteur, celui de la production viticole et de la viticulture et de l'agriculture en général, c'est un type d'entreprise qui facilite la continuité. La terre est quelque chose de réel et de concret. Ce n'est pas une chose virtuelle qui disparaît si facilement. Aujourd'hui, nous traversons un moment où la finance virtuelle (ou presque virtuelle) montre sa faiblesse. La terre est quelque chose de beaucoup plus solide. C'est plus solide parce que c'est tangible (bene reale) mais aussi parce que nous nous attachons, émotionnellement, à la terre. Cela aide les enfants à devenir attachés à la terre à laquelle son père ou son grand-père était attaché. Par conséquent, notre activité est quelque chose qui permet une continuité des générations. Et je pense aussi que lentement lentement au fil des siècles certaines valeurs ont été distillées dans l'ADN (d'une famille). Ce ne sont pas tant les connaissances techniques ou le savoir-faire car ce sont des choses qui évoluent et progressent avec le temps. En ce sens, la tradition et le patrimoine sont des choses qui, d'un point de vue technique, ne comptent donc pas beaucoup. Mais d'autres valeurs ont été distillées qui sont la passion de notre patience au travail car dans notre métier, il faut être patient, il n'y a pas de raccourcis. Nous devons comprendre que notre travail a demandé du temps et de la patience, car une année peut être bonne et la suivante moins bonne. Vous plantez un vignoble aujourd'hui et les premiers résultats vraiment positifs viendront après six, sept dix ans, on ne sait jamais. Ce sont des choses qui se produisent lentement-lentement au fil du temps et des siècles, mais qui montrent que nous aussi le ressentons dans notre ADN (ces valeurs). Passion, patience, persévérance - j'aime les appeler les quatre P - et produit. Produit dans le sens du soin envers un produit, les petits détails, l'obsession de la qualité - ce sont toutes des choses qui restent dans (notre ADN) et j'espère avoir pu les transférer à mes filles et j'espère qu'elles passeront eux sur leurs enfants. Dans notre domaine de travail, il n’ya pas de véritable secret à la continuité de nos activités mais il y a beaucoup de choses qui, ensemble, automatiquement ou presque, cette continuité est garantie. Naturellement, cela ne veut pas dire que toutes les entreprises viticoles ont suivi le même chemin. Je suis sûr que d'autres ont passé entre de nouvelles mains ou ont terminé. Mais si vous regardez d'autres secteurs de l'économie et productifs, peut-être que le vin est celui qui peut garantir. Je suis convaincu que la gestion familiale et la propriété d’un vin de qualité sont une valeur ajoutée - c’est quelque chose d’important car (par nature) cela permet d’avoir une sorte de vision et de stratégie à long terme. Les entreprises cotées en bourse sont condamnées à produire des résultats en trois ou quatre mois et elles doivent toujours afficher une croissance en fatturato, en volume et en bénéfices. Ils sont condamnés car sinon l'analyste dira que quelque chose ne va pas et ils donnent de mauvaises critiques, puis l'action s'effondre. C’est pourquoi je pense que la propriété familiale est un facteur important et tous ces facteurs réunis montrent, dans notre cas, mais pas seulement dans notre cas, que les entreprises viticoles ont une si longue histoire.

WE: L'entreprise est plus compliquée aujourd'hui que jamais en raison du marché mondial et de la pression extérieure. Antinori est également plus compliqué car il a tellement de pièces mobiles des restaurants aux propriétés en Californie, dans l'État de Washington, en Hongrie et dans le monde. Quelles mesures devez-vous prendre pour gérer l’une des plus anciennes entreprises du monde sur le marché de plus en plus complexe d’aujourd’hui?

PA: La question est juste parce que nous nous posons la même chose. Nous avons grandi aussi parce que notre secteur - celui des vins de qualité - s'est développé comme un secteur entier dans le monde. La consommation de vin en général dans le monde est stationnaire mais la consommation de vin de qualité est en croissance aux États-Unis, dans les pays émergents, en Asie, elle est en croissance partout dans le monde. Par conséquent, nous nous sommes également habillés parce que nous faisons partie d'un secteur en croissance, nous nous sommes donc également développés pour cette raison. Certes, s'il y a de nouvelles opportunités, nous essayons de les saisir pour renforcer notre entreprise et devenir plus solide également portés par l'idée de continuité future. Plus nous sommes solides, plus nous pouvons garantir une continuité future. Le problème est ce que vous disiez. Si vous voulez avoir la même attention aux détails et aux particularités, à mesure que nous grandissons, cela devient plus difficile. Pour commencer, nous avons divisé notre production entre les produits de la meilleure qualité et de la plus haute qualité du vignoble - je fais référence à Solaia, Tignanello, Gualdo al Tasso, Cervaro della Sala. Ce sont les vins emblématiques, avec de grandes limitations en termes de dimension en tant que produit, ils sont très sensibles à la variation des millésimes. Un Tignanello pourrait même ne pas être fabriqué un an comme ce qui s'est passé en 2002. Mais alors, nous obtenons la bonne année où nous pouvons produire 20, 30 000 caisses, donc une dimension beaucoup plus grande. Mais les vignobles sont ce qu’ils sont et plus que cela, ils ne peuvent pas faire. Avec ces produits, il est facile de continuer avec la même attention et la même participation personnelle. Ce sont les vins que je prends personnellement. Comme par le passé et comme aujourd'hui, pas un seul de ces vins n'est commercialisé ni même mis en bouteille sans ma participation à l'élaboration, à la dégustation et à l'assemblage de l'assemblage. Ces vins bénéficient de la même attention qu'ils ont toujours eue.

Pour les autres secteurs, nous avons d'autres caves qui sont connectées. Par exemple, nous avons une initiative dans les Pouilles: Tormaresca. Je vais dire la vérité, j'aime l'initiative dans les Pouilles, je l'aime, je vais visiter autant que possible, mais je ne la suis pas avec la même attention que je dédie aux autres produits, car il y a d'autres personnes. Je dois dire que nous avons utilisé quelque chose qui est à la base de notre philosophie de qualité: chaque cave, chaque vignoble que nous avons a non seulement l'aspect productif, le volet agricole, mais chacun a aussi sa propre cantina pour la vinification, l'élevage, la mise en bouteille et surtout des ressources humaines, a son propre responsable qui y habite qui est chargé de la viticulture et de la partie vinification et qui connaît chaque centimètre carré de cette propriété et qui y habite jour et nuit, nuit et jour. Je pense qu'il / elle est également attaché émotionnellement à cette propriété et peut consacrer l'attention que nous, en tant que propriétaires, ne pouvons pas toujours accorder. Je fais référence à toutes les propriétés que nous possédons dans cette situation. Il y a ceux qui ne sont pas complets mais qui sont en construction. Par exemple, nous avons une propriété dans la Maremme près de Castiglione della Pescaia nommée Le Mortelle qui n'a pas encore fait de vin. C'est une belle propriété près de Castiglione della Pescaia, une zone très prometteuse, avec 140 hectares de vignobles, donc elle est assez grande. Nous avons tout fait à partir de zéro. Nous avons commencé il y a 10 ans, nous avons commencé à planter des vignes année après année et maintenant c'est prêt mais nous n'avons pas de vin parce que nous n'avons pas encore la cave. Il est en construction. L'année prochaine, le prochain millésime sera achevé et le projet s'achèvera avec le vignoble, la cave, le gérant qui est échangé avec la cantine et les vignobles avec toute l'attention nécessaire.

À Montalcino, nous avons la même chose. Nous avons une personne qui se consacre au projet et qui est très passionnée. Par conséquent, notre rôle dans ces propriétés périphériques, plus que de gérer personnellement chaque petit détail de ces caves, notre (travail) est de former des personnes qui peuvent alors montrer la même attention à la propriété et qui sont des guides au contrôle général et qui sont très dédié à ces propriétés.

WE: Parlez-moi de ce nouveau projet, Le Mortelle.

PA: Nous avons déjà produit d'excellents vins en 2008 qui sont à mon avis surprenants. Mais nous ne les avons pas produits là-bas, nous les avons produits dans d’autres caves que nous avons. Nous mettrons donc en bouteille une petite partie - la meilleure - sous le Vino delle Mortelle - qui est le nom de la propriété, mais elle ne sera pas vinifiée là-bas car la cantina n’est pas encore prête. Nous avons Sangiovese et Cabernet. La zone est Montereggio di Massa Martima. Je pense et j'espère que nous ferons aussi un Montereggio di Massa Martima mais nous ferons aussi un IGT Toscana, super toscan. Quant au processus, nous verrons les résultats finaux. Je pense que nous aurons un premier vin à un prix assez élevé, puis un second vin à un prix accessible. C'est un beau projet et une belle propriété et nous ne l'avons pas montré à beaucoup de gens car il n'est pas terminé car il n'y a pas de cave. Mais lorsque la cave sera terminée et ce sera une belle cave - du point de vue esthétique et technologique - car tout est fait par gravité. C’est un domaine merveilleux et je suis amoureux de ce domaine. Nous avons un sol très rocailleux avec des tas de roches et de «sceletro» qui ne produiront pas de grandes quantités mais qui produiront de la qualité. Et il a un microclimat extraordinaire car c'est une sorte d'amphithéâtre de collines qui se protégera contre les vagues de froid et il donne sur la mer a donc une exposition parfaite.

WE: Avait-il déjà des vignobles?

PA: Non, c'était toutes des plantations fruitières. Il y avait des pêches et des pêchers. La propriété appartenait à une certaine famille Barabino de Castiglione della Pescaia. À un certain moment, l’industrie fruitière est entrée en crise et les pêches n’étaient pas rentables et ils ont décidé de vendre. Nous avons éliminé tous les arbres fruitiers, attendons quatre ou cinq hectares, et nous avons planté des vignes parce que le domaine est magnifiquement bien adapté à cela. Et maintenant c'est un nouveau projet qui entre dans une phase concrète.

NOUS: Quelles sont vos réalisations les plus fières? Vous avez Tignanello, qui enfreint les règles pour créer des super toscans IGT ou la capacité de faire évoluer l'entreprise vers la prochaine génération? Au cours de votre longue carrière, quelles sont vos réalisations les plus fières?

PA: C’est en fait le nom de ce prix: le Lifetime Achievement Award. C’est donc un prix pour ma carrière. C’est un bel honneur mais cela vous donne l’impression qu’il est temps de prendre du recul. C’est une belle chose.

Je pense, tout d'abord, quelque chose dont je suis très satisfait: lorsque mon père a décidé en 1966 de me charger de l'entière responsabilité de l'entreprise, ce n'était pas un moment très facile pour notre secteur. C'était le moment des réformes foncières et de la transformation (mezzadrian in conduzione diretta), une transformation complète de la gestion agricole, de nombreux nouveaux vignobles avaient été plantés dans les années 1960, la qualité du vin avait chuté très bas pour de nombreuses raisons. La réputation du Chianti et du Chianti Classico était vraiment à son point le plus bas. Mon père ne m'a pas confié cette responsabilité parce que c'était une période difficile, mais parce qu'il avait déjà décidé de prendre du recul. À l'époque, en 1966, il avait presque 70 ans et donc il voulait penser à autre chose et il croyait que je pourrais m'occuper de (l'entreprise). Cependant, étant donné la période difficile, beaucoup d'autres dans ma position ont décidé d'abandonner (ces plans) et de faire autre chose. Certains sont allés travailler dans la finance à Milan et d'autres ont fait d'autres choses. Ce fut un moment où il n'y avait pas beaucoup de facteurs de motivation pour aller de l'avant. Je dois dire que je n'avais aucun doute. Je savais que c'était ce que je voulais faire et que j'aimais faire et d'une manière ou d'une autre j'étais déterminé à avancer et à trouver des moyens de contourner ce moment de crise aussi parce que je le savais dans tous les secteurs - mais en particulier dans l'agriculture - il y a des cycles. Il y a des cycles négatifs mais il y en a aussi des positifs si l'on sait réagir correctement. C'était pour moi un défi d'assumer cette responsabilité à ce moment-là que j'ai accepté et qui m'a également incité à rechercher des solutions qui pourraient arrêter les tendances négatives du vin à cette époque: les prix étaient bas, les bénéfices des entreprises étaient difficiles. C'est le moment qui m'a poussé à chercher quelque chose de nouveau qui donne ensuite l'élan à Tignanello. Peut-être que si les temps n'étaient pas si difficiles, Tignanello ne serait jamais né. Tignanello était une réponse (solution) pour arrêter un moment aussi négatif, à la recherche de quelque chose de différent en termes de qualité, en termes d'image parce que c'était un moment où la dénominazione d'origine ne donnait pas un très important (significatif) valeur ajoutée. Cela allait à contre-courant (le courant) car la dénominazione d’origine du Chianti née en 1967, n’était pas là depuis longtemps. Tout le monde avait de grands espoirs et je me souviens avoir pensé que si nous ne faisions pas quelque chose, la dénomonazione d’origine ne serait pas suffisante et ne serait pas en mesure de résoudre tous les problèmes. Tout le monde pensait que ce serait la panacée qui est la solution à tous les mauvais moments et difficultés. Donc, lâcher au vin à l’époque qui n’était pas une dénominazione d’origine signifiait aller à contre-courant. Mais c'est une chose qui a résolu (le problème) et qui a marqué le début d'un nouveau cycle positif. C'était le début d'un nouveau cycle car il a fait comprendre à beaucoup de gens qu'avec quelques modifications: ne pas utiliser la dénominazione, utiliser de nouveaux systèmes de vinification, et différents systèmes de vieillissement (garde), nous pouvons obtenir un vin qui, comme Tignanello, a attiré le curiosité des leaders d'opinion italiens et étrangers. Ils ont commencé à dire: 'Eh bien, même en Toscane, ils peuvent produire des vins différents ou meilleurs.' Il se pourrait bien que cela ne soit pas arrivé si le moment était plus facile et si le moment n'offrait pas les mêmes stimuli qui sont nécessaires. Par conséquent, je pense que le fait que j'ai réagi, et que j'ai trouvé une solution - comme Tignanello - est un positif qui a été fait, et que j'ai fait pendant cette période.

Mais, peut-être, ce qui me rend le plus fier, c'est le fait que 10 ans plus tard, au début des années 80, j'ai dû - pour des raisons familiales - assumer l'entière responsabilité de l'entreprise. J'ai un frère et une sœur qui étaient également associés dans l'entreprise et ils ont demandé à être liquidés et m'ont demandé d'acheter leurs actions. C'était une étape très difficile que je n'ai pas pu faire par moi-même. J'ai donc dû engager un partenaire, un partenaire financier-industriel qui était Whitbread, une grande entreprise britannique, qui était très intéressée. Ils envisageaient de développer une branche vin (de leur entreprise) et ils avaient une distribution en Angleterre et aux États-Unis. C'était une entreprise qui nous représentait depuis 1940, environ, qui s'appelait Julius Wine. C'était une vieille entreprise que mon père en 1945, immédiatement après la guerre, nomma nos agents. C'était une entreprise familiale et à un certain moment, elle a été achetée par Whitbread. Donc, étant donné que nous devions développer et créer un meilleur système de distribution aux États-Unis et au Royaume-Uni, je pensais que cela pouvait être un bon match car naturellement nous pourrions créer une bonne synergie s'ils avaient un morceau d'Antinori et pourrait contribuer à développer notre distribution dans ces deux pays.

En ce sens, les choses ne se sont pas déroulées comme je le pensais. Mais je dois dire que la période à laquelle nous avons été associés à eux, et ce fut une brève période d'environ huit ou neuf ans car elle a commencé en 1981 ou 1982 et s'est terminée en 1988, pour la première partie, puis en 1991 pour la deuxième partie - donc moins de dix ans. Pourtant, en résumé, cela a été positif car ils nous ont appris un style de gestion beaucoup plus professionnel et parce que grâce à ce partenariat, deux initiatives très importantes ont été mises en œuvre. Le premier était Prunotto dans le Piémont, un petit domaine qu'ils (Whitbread) avaient acheté et voulaient agrandir. Nous avions une part minoritaire dans Prunotto à cette époque. Ils en avaient 80 pour cent, je pense, et nous en avions 20 pour cent. Mais si ce n’était pas pour eux, nous n’aurions jamais fait ce pas. Pourtant, par la suite, nous avons découvert que bien qu'il soit très petit, il est très complémentaire avec nos produits. Le Piémont et la Toscane sont les deux grandes régions (viticoles) italiennes. Par conséquent, nous sommes très heureux de nous (être impliqués) parce que lorsque nous avons racheté nos actions à Whitbread, Prunotto faisait partie de ce package et fait maintenant partie intégrante de notre groupe.

Le deuxième et encore plus positif (résultat du partenariat avec Whitbread) a été l'initiative de Napa Valley. Cela a commencé en 1985. Ils voulaient à tout prix investir et démarrer une entreprise viticole dans la Napa Valley et ils m'ont demandé de les aider car ils n'avaient pas de formation viticole. Ils n'avaient que la stratégie pour le projet, mais ils n'avaient pas les connaissances approfondies. Je me suis donc personnellement impliqué dans ce projet à partir de 1985 pour aider à développer ce domaine. Je m'en suis senti responsable car je l'avais sélectionné et leur ai recommandé de l'acheter. C'est une belle propriété qui a été très bien développée par eux. Nous n'avions qu'une part de 5 pour cent, donc c'était vraiment minime. Mais quand ils (Whitbread) ont décidé de vendre toutes leurs parts de vin en 1991, ce domaine est allé à Aid Domec?, Une autre grande entreprise qui n'existe plus. Mais après deux ans, en 1993, ils ont décidé de vendre ce domaine -Atlas Peak Vineyards, mais maintenant il a changé de nom. Ils ont décidé de vendre les actifs et de garder la direction. Alors à cette occasion, nous avons décidé de l'acheter et de le leur louer pendant 15 ans. Par conséquent, pendant 15 ans, nous avons établi un contrat de location et remboursé le prêt que nous avions contracté pour acheter la propriété. Ce plan fonctionnait à merveille et nous n'avons eu aucun problème car leur domaine était géré par eux et tout le reste.

Aujourd'hui, 15 ans se sont écoulés. Nous sommes en 2008 et l'accord date de 1993, donc l'accord a pris fin et nous allons maintenant commencer à le gérer totalement par nous-mêmes. Nous lui avons donné un nouveau nom car Atlas Peak Vineyard appartenait à quelqu'un d'autre et parce que nous voulions partir de zéro. La nouvelle société est «Antica» qui signifie «Antinori» et «Californie» et parce que c'est un joli nom dont tout le monde se souvient facilement. Au cours des deux dernières récoltes, nous avons déjà commencé à produire un premier vin car nous avons également un petit vignoble adjacent à la propriété, nous avons donc pu faire notre propre vin même si le vignoble était géré par quelqu'un d'autre. Nous sommes très excités car nous sommes sur le point de nous lancer dans un nouveau projet que nous repartirons de zéro. Je dois dire que je dois remercier Whitbread pour cela car ils étaient présents à l'origine de ce projet.

Pour revenir à votre question sur les choses dont je suis le plus fier, peut-être ce dont je suis le plus fier est qu'après cette période de transition et de partenariat avec Whitbread, j'ai pu remettre toutes les actions de l'entreprise entre les mains de ma famille. En 1991, lorsque Whitbread a décidé de quitter le secteur du vin, il y a eu des négociations longues et difficiles, mais au final, nous avons pu acheter leurs actions et l'entreprise est donc entièrement entre les mains de la famille, comme c'était le cas lorsque j'ai commencé à travailler. C'était mon rêve, même lorsque j'ai eu le partenariat avec Whitbread, l'idée était de retourner un jour aux mains de la famille. Les choses se sont déroulées comme elles l'ont fait grâce à la fortune - dans la vie, vous avez toujours besoin de bonne fortune. Ma chance était que Whitbread lui-même voulait sortir (du vin) à un certain moment. Au même moment, nous voulions rentrer, donc le timing était parfait. C'était parfaitement aligné et équilibré. Cela s'est bien passé de ce point de vue. Ce n'était pas aussi facile d'un point de vue financier car au début c'était très (difficile).

WE: À quel point avez-vous vraiment failli jeter l'éponge et vendre l'entreprise familiale et la vendre?

PA: Pour vendre complètement? Jamais. Nous nous sommes retrouvés devant une nécessité - pas un choix - d'avoir un partenaire. Vendre l'entreprise n'est pas quelque chose qui m'a jamais traversé l'esprit parce que je suis amoureux de cette entreprise. Oui, il y a eu des moments faciles et des moments difficiles, mais c'est la nature du jeu. Mais aussi parce que je sens une responsabilité, que mon père m'a transmis cette entreprise et que je me sens responsable de la transmettre à mes enfants. Je n'aurais pas la tranquillité d'esprit si, à un certain moment, j'arrivais au point où j'étais obligé de vendre l'entreprise. Ce serait quelque chose de contre nature même si, d'un point de vue financier, cela aurait pu être une possibilité. Je ne peux pas vous dire combien de fois des gens sont venus me voir avec des offres d'achat, des gens qui voulaient m'amener à faire entrer la société en bourse, des institutions financières et des fonds d'investissement qui sont venus me rencontrer pour me dire qu'ils allaient m'aider à développer . Mais nous préférons avoir une sorte de style de développement compatible avec les ressources de la famille et de l'entreprise. Heureusement, nous sommes une petite famille comparée à d'autres qui sont plus grandes et confrontées à des problèmes plus importants, qui ne vivent pas des dividendes de l'entreprise. Nous existons parce que nous travaillons pour l'entreprise. Nous ne sommes pas des investisseurs qui attendent des dividendes. Depuis que je suis à la tête de cette entreprise, tous les bénéfices réalisés par l'entreprise ont tous été réinvestis dans l'entreprise. Cela a permis à notre entreprise de se développer et de renforcer sa position. Mon père a toujours dit que le profit est une preuve d'efficacité - parce que si une entreprise ne fait pas de profits et de ventes, cela signifie qu'elle n'est pas efficace. C’est donc une preuve d’efficacité et une condition de survie. Sans profits, une entreprise mourra tôt ou tard. J'ai toujours eu un œil très vigilant sur le fait que notre entreprise soit efficace et qu'elle produise des bénéfices (uliti). En réalisant des bénéfices, vous pouvez investir, vous pouvez améliorer la qualité, vous pouvez vous permettre de faire de la recherche et vous pouvez créer une base solide et garantir la survie de l'entreprise et garantir sa continuité future.

WE: De retour en Californie, veuillez m'en dire plus sur votre partenariat avec Ste Michelle et vos projets futurs pour Stag’s Leap Winery.

PA: Stag’s Leap est une belle aventure et une énorme opportunité qui nous a été donnée. Je suis ami depuis de nombreuses années avec Warren Winoski. C'est quelqu'un que je respecte beaucoup et je pense qu'il y a un respect mutuel de sa part. Nous semblons toujours être sur la même longueur d'onde. Lorsqu'il a décidé de vendre sa succession - pour ses propres raisons personnelles qui avaient à voir avec un manque de continuité familiale - il a décidé de prendre ce que je crois avoir été une décision très difficile et douloureuse parce qu'il a créé cette entreprise à partir de zéro. C'était très difficile pour lui, mais peut-être que c'était moins difficile pour lui que cela ne l'aurait été pour moi si j'étais dans ses bottes. Si vous créez une entreprise à partir de rien, vous avez la liberté d’en faire ce que vous voulez. Mais si vous héritez d'une entreprise, vous vous sentez plus responsable.

NOUS: Comme un mandat?

PA: Oui, comme un mandat. C’est un mandat temporaire. Cette fois, c’est mon tour, mais la prochaine fois, ce sera le tour de quelqu'un d’autre. Quand il a pris cette décision - c'est quelque chose dont je lui suis très reconnaissant -, la première personne qu'il a appelée, je pense, c'était moi. Je lui ai dit que l'offre était trop importante pour nous. Nous avions déjà autre chose en Californie. Mais, j'ai suggéré qu'il envisage d'impliquer nos partenaires américains, qui à l'époque cherchaient une grande marque dans la Napa Valley. Je lui ai dit que nous serions heureux d’agir en tant que garants de la philosophie de son entreprise. Après de longs contacts et discussions, Warren a accepté cette proposition. D'une part, il était convaincu que sa décision garantirait la continuité. D'un autre côté, il a trouvé un partenaire qui a fait une plus grande part de l'investissement. Château Ste Michelle avait les ressources nécessaires pour faire ce genre d'investissement. (Nos actions sont de 10% avec la possibilité d'aller à 20%.)

Naturellement, nous parlons d'une énorme marque, une icône de Napa Valley. Je pense que l'enjeu est d'abord de garantir la continuité de l'approche et de la philosophie et tout le reste. Mais aussi, nous devons apporter une contribution car parfois un nouvel œil peut apporter de nouvelles idées. Nous n'avons pas l'intention de changer le style du vin. Mais avec notre expérience et l'expérience de Château Ste Michelle, avec leurs techniciens très qualifiés et nos propres excellents techniciens, nous nous engageons avec passion à trouver un moyen d'améliorer le vin sans changer les fondamentaux stylistiques. Nous cherchons toujours des moyens d'améliorer le vin. Là-bas, tout comme en France et à Bordeaux pour les vins importants, et aussi dans la Napa Valley avec des vins très importants, de nombreux établissements vinicoles avaient des problèmes brettamiques. Il y a eu quelques attaques (de Brett) à Stag’s Leap. Ce sont des améliorations que Warren aurait bien sûr pu apporter mais nous travaillons ensemble pour éliminer ces petits problèmes et améliorer encore la qualité tout en gardant le style et le terroir. Stag’s Leap est un vignoble merveilleux qui n’a aucun besoin d’être touché ou changé.

WE: Lorsque vous avez quitté Remy pour travailler avec Ste Michelle, saviez-vous déjà que Stag’s Leap serait mis en vente?

PA: Non. C'est quelque chose qui s'est passé plus d'un an après. Nous avons commencé à travailler avec Château Ste Michelle il y a plus de deux ans.

WE: Pouvez-vous me dire à quelle étape se trouve la nouvelle cave du Chianti Classico et quand sera-t-elle prête? Pouvez-vous également expliquer ce qui le rend différent de tous les autres établissements vinicoles que vous possédez?

PA: Tout d'abord, nous avons essayé de créer quelque chose qui soit en harmonie avec l'environnement. La chose la plus difficile à propos de cette cave est qu'elle est une cave de production. Je veux dire par là qu'il doit être efficace et être une cave où nous pouvons travailler. Ce n’est pas seulement quelque chose que vous allez regarder. Il doit être réalisable mais en même temps beau et en harmonie avec le paysage. Ce n’est pas une chose facile. Nous avons réalisé que même sans changer les plans d'origine, il y a quelques petits problèmes que nous avons rencontrés en cours de route et qui ont retardé un peu le projet. Au début, il y avait une phase bureaucratique qui exigeait beaucoup de temps. La sauvegarde du paysage et de l'environnement est une bonne cause, mais elle nécessite de nombreux laissez-passer au niveau municipal local, provincial et régional de toutes les organisations. Finalement, tout le monde a déclaré que c'était un très beau projet et compatible avec l'environnement et dans le sens le projet ajoute même quelque chose (à la communauté). Par conséquent, la première phase a été très longue. Mais la deuxième phase où nous avons atteint la réalisation effective du projet, de petites choses techniques ont causé des retards et nous ont amenés à changer le projet d'un point de vue d'ingénierie, pas d'un point de vue architectural. Il est construit à flanc de colline, il y a donc évidemment des considérations géologiques, nous avons donc fait de nombreux tests et ainsi de suite. Je pense que c'est une cave qui en demandera deux ou trois avant d'être terminée. Cela demande plus de temps. Mais nous ne sommes pas particulièrement pressés car nous avons toujours notre structure à San Casciano qui sera un jour abandonnée mais qui fonctionne toujours pour le moment. Et, nous avons une nouvelle cave à Cortona qui aura une fonction au niveau logistique. Tous nos produits finis seront stockés à Cortona, au centre de l'Italie et à proximité de l'autoroute. Il y a des conditions parfaites et des contrôles de température pour que le vin soit stocké dans les meilleures conditions après sa mise en bouteille - c'est quelque chose que nous n'avons pas toujours pu faire car à San Casciano, nous avons la même possibilité de stockage et de conservation de manière optimale. conditions. Nous avons également une ligne d'embouteillage à Cortona qui aidera à alléger San Casciano. Tous les produits de la ligne Santa Cristina sont tous fabriqués à Cortona en termes de vinification, d'élevage et de mise en bouteille.

Dans la nouvelle cave, nous aurons tous les vins du Chianti Classico de Badia a Passignano, Pepoli, Tenute Marchesi Antinori et probablement aussi la mise en bouteille de Tignanello. L'élevage se fait à Tignanello, la mise en bouteille s'y fera car c'est juste à côté. Ces vins représentent au total quelques millions de bouteilles.